發布時間：2021-07-08作者：廣東磐達教育信息科技有限公司
以下文章來源于商業評論 ，作者塔克·馬里昂 等
商業評論
《商業評論》雜志官微，致力于提供中國商業環境下有效的管理方法和案例，幫助中國企業解決管理問題，被譽為“中國管理案例專家”。
作者 | 塔克·馬里昂
塞巴斯蒂安·菲克松
格雷格·布朗
來源 | 商業評論
ID | shangyepinglun
“找到并吸納創新所需的技能，是企業轉型成敗的關鍵。”
縱觀歷史，每當新技術問世，公司所需的技能往往也要更新換代。如今的挑戰，在于聘用和培養將在工作中應用人工智能、機器人技術、量子計算、基因工程、3D打印、虛擬現實等技術的下一代員工。
組織必須做出系統性的判斷，確定當前和未來十年開展創新并生存下去所需的能力，然后才能重新思考如何在數字時代設計崗位、組織工作和爭奪人才。由于新技術很可能會帶來翻天覆地的變革，公司最好幫助未來創新者培養四種業務導向的能力。無所不知或許只有神才能做到，要求人類實現這一目標簡直令人無法忍受。但是，未來的人才必須渴望了解業務的方方面面，至少要遠比現在了解的多。員工必須領會關鍵的聯系，包括物理機器和數字系統之間、價值鏈各個環節之間，以及公司當前和未來商業模式之間的聯系。他們還必須了解客戶的業務，比如客戶的產品和服務如何以及何時使用，客戶的組織流程怎樣運作，還有相關的挑戰和機遇。只有如此，公司才能從銷售產品和服務升級到交付成果——這一過程很可能會改變它們所從事的業務。例如，我們研究的一家大型醫療設備制造商在新技術和大數據的幫助下，從開發研發驅動型解決方案轉向提供患者預后信息。公司需要盡快招聘更多人才，他們必須全面了解其各項業務，包括病患護理、康復和治療的效果。為了改善患者預后，了解整個系統的方方面面及其相關變量至關重要。因此，公司將要求新老員工拓寬自己在相關基礎科學、交付技術和本行業領域的知識，除高層管理人員之外，目前他們大多數人對此類知識儲備不足。然而，知識的廣度并不能代替深度，必要時，員工還必須能在業務的縱深層面精耕細作。幾乎每家實體公司都必須協調數十個數字平臺，挖掘數據，并洞悉人工團隊和人工智能系統之間的配合情況。為了統籌所有這些數據，無論它們來自設計結果還是實地表現，都需要有人了解每個數據點的價值以及各個部分如何組合成整體，還需要有人掌握跨越多學科的知識，如機械和電氣工程、計算機科學以及產品開發，因為復雜系統中各種變量的交互方式多種多樣。這一點似乎顯而易見，不過創新團隊的確需要更具創業精神才能取得成功。無論是針對想要開發的產品，還是使用的流程，他們都必須突破邊界開辟新領域。這二者息息相關。在大公司中，研發和產品開發團隊的組織架構與其他大部分職能部門基本相同。他們在工作中，必須遵循公司關于采購硬件、材料和技術的指導原則，而且只能使用IT部門批準的工具。研發人員無論是分享原型和產品設計信息還是進行相關測試，都必須嚴守久經驗證的程序和規則。而傳統研發團隊的工作方式通常比較集中，同外部世界相對隔絕。當公司一切照舊時，上述這些模式都能發揮良好作用，但如今，世界正處于非常時期。研發本來就是要突破技術極限，因此研發團隊必須學會重新劃定組織邊界，才能與技術變革保持同步。從本質上來說，他們必須成為公司內部的數字創業者，不但要使用最新的工具，如有必要，還應該創造最新工具。比如說，在IT部門的推薦清單之外，去嘗試一些新軟件和新系統，甚至還要在公司內部開發一些解決方案。對于老牌公司來說，這種工作方式可能會對系統造成沖擊。畢竟，大多數人在工作時都習慣使用專有系統和工具，在發布前確保萬無一失，以后再逐漸提供更好的產品。而朝著開放系統、測試版和不斷迭代的方向轉型，感覺就像在成熟公司中引爆了一場不同文明之間的沖突。但公司必須這樣做，才能面向現今和未來開展創新。協作是此項轉型工作的核心。一項針對152位管理人員的研究發現，在創新的早期階段，如果以開發的概念和原型數量為指標來衡量，使用數字工具進行協作的公司績效均有改進。另一項針對400家公司的研究表明，根據類似的衡量標準，勇于創新的組織比不擅創新的組織更多地使用此類工具。加強協作會促成更多的創新，因此組織使用的協作工具和流程至關重要。解決這些問題也需要有創業心態。高科技初創公司的創業者風險承受能力高是有原因的，現在內部創業者，或者說老牌公司的創新者，也應該以他們為榜樣。在數據驅動的世界中，員工在思考商業模式時，必須像他們設計和實施系統一樣熟練。得益于物聯網等技術，公司的價值獲取戰略不僅可以由營銷、銷售和業務開發部門來制定，研發和產品開發部門也能參與其中。公司中的數字化人才看似處于數據爆炸的前沿陣地，但他們同樣需要弄清所有這些數據對公司來說意味著什么、如何將其貨幣化。他們要做的不僅僅是檢查數據的來源、可靠性、存儲位置，以及是否存在相干序列。這些工作當然都很有用，但也僅僅是最基本的安全保障而已。
在關注業務相關內容時，數據技術人員應該學會提出一些關鍵問題：這些數據能否用來監測我們的產品性能，并將其作為一項服務推出？
這項工作能做到實時完成嗎？
我們還可以采用哪些方式來分析數據，從而深入了解客戶及其需求？
例如，能不能利用這些數據，讓客戶換一種方式來安排我公司產品的預防性維護時間？
當整個組織都需要以業務為中心時，就可能創造出一些面向客戶的全新角色。即使在今天，同時面向公司內部和客戶的產品定位也是相當不尋常的。傳統上，產品經理與公司客戶發展工作關系，同時評估市場趨勢和客戶需求，然后將相關信息提供給由產品開發經理領導的研發團隊，后者據此開發新的產品、系統和解決方案，或者改進舊有版本。公司將這兩個角色合并之后，新技術解決方案匹配潛在客戶的速度大幅提高，反之亦然。例如，公司利用來自物聯網傳感器的數據開發了幾個新應用程序，在多個先前無法評估的領域降低了運營成本，因為產品開發經理/產品經理現在能抓住客戶的痛點，知道以公司當前的技術可以提供哪些解決方案。在聰明人的監督下，機器可以制定許多設計決策。機器天生邏輯嚴密，但它缺乏同理心，而這將給公司、消費者和社會造成許多不良后果。隨著數字系統日趨復雜，做正確的事只會越來越難。人們必須從倫理的角度來檢驗機器的選擇，并加入自己的意志。公司必須弄清楚，設計決策和數字系統會如何影響每個利益相關者，還要將可能的意外后果都考慮在內。考慮到人工智能的潛力，每家公司都要清醒地認識到什么是良好的判斷力。以波音（Boeing）737 Max 8客機為例。根據最新報道，早在導致346人喪生的兩起墜機事故前數年，飛行員在測試飛機軟件時就曾抱怨過其中的一個問題。然而，從來沒有人將這種擔憂上報給美國聯邦航空管理局（Federal Aviation Administration）。對于這場倫理瀆職的悲劇，公司上下各級人員均難辭其咎。提出對策不在本文討論范圍內，但其中必須包括制定新的行為準則和企業責任規范，設立強化個人問責制的關鍵績效指標，以及開展專業培訓。
為了將監督心態植入其文化，公司應當對員工進行倫理培訓，明確規定在具體情境中怎樣做才算符合倫理。此外，敏捷或許必不可少，但公司仍需嚴格遵循流程。這意味著要重點開發一些工具，使其不但能改進質量，還能防止不良設計對人造成傷害。在提高流程數字化程度時，決不能剝離控制計劃和獨立測試等技術的固有價值，未來的人才應該將這些技術的重要性銘記在心。隨著生態系統的發展，公司必須動用倫理智慧來思考對所有利益相關者的影響。我們在一個開放式創新平臺上發現，平臺參與者和管理者均有違背倫理規范的行為。這些過失導致社群貢獻的創意和資源質量降低，也破壞了利益相關者之間的信任。社會早已將懷疑的目光投向公司和智能機器，如果公司希望長久取信于社會，就必須在平臺上安裝護欄。相關措施可能包括提高管理流程和決策的透明度，進一步闡明隱私政策，并加強對系統中異常狀況的識別和報告。今后，傳統公司必須嘗試建立新型組織結構，才能讓員工發揮出最大的潛力。否則，老資格管理者和數字人才之間的緊張關系可能會阻礙變革，數字人才也許還會離開公司。在結構重組的過程中，公司一定要亮明態度，強調數字化轉型對其未來至關重要。有一種比較激進的方法，就是用數字產品設計團隊來取代核心研發部門。還有一種選擇是組建一個數字團隊，讓成員在組織的各個項目之間流動工作。包括蘋果（Apple）在內的一些公司會讓內部創業團隊來開發新產品。如今還有些公司實行新老更替，創建完全由Y世代和Z世代組成的新創業團隊，負責設計新產品和新流程。當然，這樣做的目的并不是在公司中另設一個人才分庫，而是要讓組織中的所有人才在一個統一的整體中合作，其中既有硬件專家，也有數字原生代，既有嬰兒潮一代，也有Z世代。對公司來說，變革并非易事，尤其是從內部發起變革。不過，找到并吸納推進創新所需的技能也許有助于啟動轉型過程。事實上，這可能就是決定成敗的關鍵。
作者簡介：塔克·馬里昂，美國東北大學達莫爾麥金商學院（D'Amore-McKim School of Business, Northeastern University）技術創業學副教授。塞巴斯蒂安·菲克松，美國百森學院（Babson College）創新系副主任，Marla M. Capozzi MBA'96設計思維、創新和創業學教席教授。格雷格·布朗，全球化軟件公司PTC全球CAD業務開發高級總監。
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