以下文章來源于陳辭令 ，作者陳后圣

陳辭令

聚焦認知提升，從學習力、思維力等5大底層能力全面升級人生模式。

作者 | 陳后圣

來源 | 陳辭令

ID | CCL2019-00

花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，注定是截然不同的命運。

這句話初讀起來無比震撼，但細究起來，無法回避的一個問題是：到底如何洞穿本質？

最近聽了混沌學園領教沈拓老師的《U型思維：如何在關鍵時候做對決策》，頗受啟發，推薦給大家。結合自己的實踐，有如下思考。

在說本質思考前，先說另一種思考形式：線性思考。

所謂線性思考，遇到問題解決問題，用一句成語概括：兵來將擋水來土掩，或者說頭疼醫頭腳疼醫腳。

這種思考方式的根本問題在哪？

用一句話總結就是：把現象當問題。

我舉個親身經歷的例子。

我住的小區走廊上裝了吊頂，最近，有很多業主反饋自家走廊上的吊頂掉下來了，如下面這張圖。

業主們自然不干了，這無異于自家門口藏著一顆定時炸彈，這要是砸到人算誰的。

于是物業安排人來維修。

一開始，維修師傅做的事情，只是把它還原，也就是把它的四個角架回原來的地方，將吊頂重新支棱起來。

沒過幾天，這個吊頂又掉了下來。

這次物業學聰明了，拿鐵絲將吊頂與天花板上管道綁在一起。

但這解決了根本問題嗎？

還沒有。

如果要解決這個問題，就需要追求本質。

為什么吊頂會掉？為什么之前沒有掉，現在集中出現這個現象？

我非這方面的專業人士，但不妨也來做一個推測：這可能和這種吊頂的材質有關，使用了一定時間后，長時間日曬吸潮，材質變得松軟，就會出現收縮、失去張力，所以會往下掉。

思考到這一層，長治久安的辦法就是更換吊頂或者用替代的方法徹底加固。

很顯然，物業肯定不愿意承擔這么高的成本，但在還沒建成的小區，是否需要考慮下不再使用這種吊頂呢？

這就是線性思考與本質思考的差別。

所謂本質思考，就是通過定義核心問題，深挖事情的本質，找到其本質解，進而提出解決方案的思考過程。

也就是說，本質思考包括了四個步驟：

定義核心問題——深挖事情的本質——找到本質解——提出解決方案。

這個過程遵循的思考邏輯是從特殊到一般，再由一般到特殊的過程。

我們以上面吊頂的案例來看下各個步驟：

• 定義核心問題：吊頂為什么會掉下來？為什么之前沒掉，現在掉？

• 深挖事情的本質：和吊頂材質有關，項目已交付5年，吊頂經歷了長時間的日曬、吸潮，變得松軟、收縮。

• 找到本質解：更換吊頂,找到耐熱、耐寒、耐潮，不易變形的吊頂材質

• 提出解決方案：將任務安排下去，確定責任人、時間、配置資源等。

要掌握本質思考，就需要不斷提升我們這四個方面的思考能力，下面我分四個部分我逐一說明。

愛因斯坦曾說：你定義問題的水平，決定了你解決問題的水平。

這句話看起來很厲害的樣子，但這句話到底是什么意思呢？

我舉個例子。

比如，你是一家公司的HR，總經理告訴你：我覺得XX部門的整體能力水平需要提高提高啊，你去做一個計劃出來。

這時候你會怎么做？

有些HR馬上心領神會，去做調研、訪談、對標，最終得出了XX部門5大能力提升計劃。

放在大部分領導眼里，這類HR其實已經很不錯了。但遺憾的是，這還沒有觸及到本質思考。

如果是本質思考，會如何定義這個問題呢？

這個HR會問自己：領導為什么要提升XX部門的能力？多半因為這個部門的業績不行、產出不高，影響了公司整體發展。

那么，這個問題的本質其實是如何提升公司成效的問題。

進一步，組織成效=戰略*組織能力。

要解決領導的問題，就要從組織戰略、組織能力這兩個方面去通盤考慮，而組織能力又包括員工思維、員工能力、員工治理這3個方面。

第1類HR將問題定義在部門層面：這個部門需要做什么；

第2類HR將問題定義在公司層面：為完成公司的戰略目標，這個部門的組織能力如何提升？

這就是定義問題的水平導致的差異。

如何才能定義核心問題呢？

其實方法并不復雜，通過以上的幾個案例，你甚至可以自己總結出來。

定義核心問題的關鍵是將“how”的問題轉換為“why”以及“what”的問題。

• how，是做什么，是低維度的發問。

• why及what，是探求背后、探究本質，是高維度的發問。

定義核心問題是進行本質思考的起點，在這個步驟，主要是要進行有力的提問。

定義核心問題，幫助我們開啟了挖掘本質的思考路徑，通過好的提問幫助我們找到事情的本質。接下來我們要做的就是順著這個提問，挖出本質。

深挖本質是本質思考中的最有難度、同時也是最核心環節。

一般來說，會有三種類型的本質問題，分別是：

• 事物屬性：事物的根本屬性是什么；

• 問題根源：問題產生的根本原因是什么；

• 底層規律：事物背后的客觀規律是什么。
  

這三類本質問題，有著對應的探求方法，我分別說明。

  第一，  用類比法探究事物的根本屬性。

當我們遇到一個新問題，特別是一個復雜問題時，解決問題的第一步不是一頭扎進去，用演繹推理或者歸納推理去規劃從0-1的解決方案，而是先檢索我們的記憶中，有沒有哪些事物是與這個問題的本質是一致的。

這種思路轉換，將極大提升我們解決復雜問題的效率，這個方法就是類比推理。

比如，我問你時裝業、快餐業、半導體產業和香蕉業這四個行業有什么聯系？

對大多數人而言，這四個領域是風馬牛不相及的。如果你是一位半導體產業的工作者，你很少會認為時裝業的發展和自己的工作有多大關系。

然而，如果我們從基本問題的視角出發，問自己一個問題：這四個領域面臨的共同問題是什么呢？

這時你就會發現，它們有一個共同痛點：“產品保質期短”。

一旦我們看到不同領域中面臨的相似問題時，我們就能從大家各自的解決思路中獲得啟發。

  第二，  用追問溯因法探求根本原因。

這個方法比較好理解，有點類似于5why分析法，通過不斷發問找到問題背后的本質。

上面幾個案例其實采用的都是這個方法，這里不贅述。

  第三，  用大尺度思考法找出事物底層規律。

我在剛剛開始寫公眾號時，最頭疼的是怎么取標題，因為標題對文章的打開率影響太大了，同樣的文章換一個標題，閱讀量可能就會有幾倍的差異。

后來我專門去找這方面的知識，還真找到了一些文章。這些文章從不同角度對文章標題的起法進行了歸納。

比如，對比式標題、懸念式標題、倒裝式標題、引語式標題等，還有如何體標題、合集體標題、帶負面詞匯的標題、帶有急迫感的標題、解釋性標題、嵌入專業詞匯類標題等。

我后來一想，這幾種類型的標題為什么打開率會高呢？

如果只把思路停留在標題本身是找不到答案的，我轉而把視角放在了閱讀文章的“人”。

人們之所以愿意打開一些文章，在于這些文章契合了他們的內心需求。不難計算，如果我們能契合盡可能多的人的需求，我們文章的打開率就會越高。

順著這個思路，我轉而去了解人性，了解了人性的貪嗔癡，這些標題的套路莫不是迎合了這幾點。

看清楚了這個規律，再去看抖音、快手、短視頻都是這個道理。

事物的本質一定是客觀的，但針對本質找到本質解卻是主觀的。

比如，上面吊頂的案例，本質問題在于吊頂的材質，但更換何種材質的吊頂更好，往往不同的人會有不同的見解。這受制于每個人的見識、資源、能力等因素。

盡管本質解是主觀的，但找尋本質解的過程有著一定的方法或路徑可循。

我介紹三種方法。

 第一，  優勢法。

所謂優勢法，就是面對事物時，既要看到外部的規律和趨勢，也要充分利用自己的優勢，內外結合尋求突破。

也就是說，在外部趨勢、規律與優勢能力的交集中尋找本質解。

我舉個例子。

如果你是一名產品經理，如何才能實現職業突破，建立自己的個人品牌呢？

首先，要挖到產品經理獲得突破的關鍵，或者說內在的規律。

只要做一番思考就會發現，要想取得突破，最根本的是打造爆品。

其次，找出這個規律與自身優勢的交集。

經過對自我的分析，你可能會發現自己的優勢在于洞察市場趨勢或者說洞察消費者需求，對于后端的數據分析、產品運營并不具備優勢。

那么，你就可以把本質解放在市場趨勢洞察上，專心致志地把這件事情做好。

 第二，  類比法。

類比這個詞再次出現，足以看出其重要性。

比如，上面保質期的案例，如果你經營一家香蕉店，要解決保質期短的問題，就可以運用跨界思維，從時裝業、快餐業、半導體產業等這些行業中尋求答案。

 第三，  升維法。

升維有兩種形式，其一是拔高維度，其二是增加維度。

首先，拔高維度。

比如，到底是什么決定了企業的興衰存亡？

面對這個問題，有些人說是產品，產品不好一切是空談；有的人說是管理，管理決定了企業資源的投入效率；還有人說是客戶、合作伙伴……

這些其實都沒有做到升維。如果用升維思考，至少會有以下幾個維度（維度從高到低）：

• 維度1：時代。時代拋棄你的時候，再見都不會說。

• 維度2：戰略。不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰。

• 維度3：治理。治理結構不對，什么都不對。

• 維度4：管理。管理的本質，是激發善意。

在不同的維度，就會有不同的本質解。

其次，增加維度。

比如，我問你，在企業里，如何評價一名員工呢？

你可能會說，一切以結果說話。

但這真的科學嗎？

我看不見得。

我待過一家企業，有一位大區的銷售總監在職2年，在職期間，業績領跑全國，可以說在公司能拿的名、錢全部被他拿遍了。

后來，這位總監離職，原來他管理的區域業績一落千丈，客戶怨聲載道。

集團一查，才發現，這位總監最擅長的是與客戶搞關系，通過壓貨、低價等貽害無窮的方式完成業績，并許下了很多空頭承諾。

你看，這就是只看結果的結果。

那怎么辦？

這就是阿里巴巴業績+價值觀雙維度考評的原因。

以前只看業績，只有1個維度，會造成短視、片面，現在升級為2個維度，相對會長期、全面。

增加維度找到本質解的應用非常廣泛，比如事情四象限、安索夫矩陣等，都是增加維度的一種形式。

什么是解決方案，它和本質解的區別在哪？

做一個不一定非常恰當的類比，如果說本質解是戰略，解決方案就是戰術。

我舉上面產品經理的例子。

我們已經用優勢法推導出，要想取得職業突破，就需要強化自己在市場趨勢洞察方面的能力，這是本質解，也可以看做我們階段性的戰略。

那么，如何達成這個本質解或者說如何完成這個戰略呢？

你可能要做的有：學習更多的理論知識、向行業內的大V學習、將所知在實踐中刻意練習，這些就是解決方案。

在解決方案這個環節，也有著一定的套路可以遵循。

這個套路包括三個方面：想清楚、配資源、做部署。

 第一，  想清楚。

想清楚什么？如何想清楚？

第一個問題，我們需要想清楚每一步的策略邏輯，讓我們的想法得以實現。

第二個問題，略微復雜。我們可以借助飛輪法幫助我們想清楚。

你可以把你想做的事情想象為一個飛輪，飛輪里有破局點、放大器、儀表盤。

破局點直指核心，撬動全局，或者說找到20/80法則中20%的那個部分。

放大器，找準破局點還不夠，還要去找到這個破局點的放大機制，產生10倍速的效果。

儀表盤，隨時監控事情的進度、狀態，及時反饋調整。

 第二，  配資源。

要成事，必不可少的就是資源，一個人整合資源的效率也極大的影響著目標的達成。

在現實中，我們可接觸、可利用的資源很多，但無外乎以下幾個維度，這幾個維度的資源最終交織成一張價值網。

這幾個維度包括客戶維度、平臺維度、伙伴維度、資源維度。

比如，我們想提升我們的溝通能力，我們經過思考，得出這件事情的本質解是刻意練習，只有不斷地刻意練習才能徹底提升我們的溝通能力。

我們按照這四個維度去做個對應。

• 客戶維度：這件事情好像和客戶沒什么關系。

• 平臺維度：找一些靠譜的學習平臺，比如樊登讀書會，這個平臺最好能有一些線下的實踐活動。

• 伙伴維度：有一些小伙伴，彼此反饋支持。

• 資源維度：需要購買一些書本、課程等。

從這個幾個方面去優化我們的價值網，就能找到資源配置的短板。

 第三，  做部署。

對于最終的落地實施，做出系統化的部署。

這個環節，我把他總結為5w1h，和常見的5w1h略有區別。

• 人員 （Who）——責任人

• 場所 （Where）——什么地點 

• 時間 （When）——什么時候 

• 方式 （How）——如何

• 對象 （What）——什么事情

• 標準（what standard）——什么標準

用一句話來總結是：

誰在XX時間在XX地方，用XX方式完成XX工事情，達到XX標準。

我把它稱為做部署的黃金句法。

這是一個充滿不確定性的時代，充滿著不連續性。這種不確定性、不連續性既是威脅、也是機會。

跨越不確定性、非連續性方法之一就是不斷看透本質、找到本質解。真正擁有本質思考的人，在未來將有著巨大的競爭優勢。

愿你能不斷精進，成為本質思考的高手。

END