發(fā)布時(shí)間：2020-10-08作者：廣東磐達(dá)教育信息科技有限公司
以下文章來源于大任智庫 ，作者何偉
大任智庫
大任智庫致力于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的研究、咨詢和教育培訓(xùn)。為智能制造、軌道交通和科技、金融、服務(wù)業(yè)等企業(yè)提供系統(tǒng)解決方案和系列主題教育、培訓(xùn)、認(rèn)證服務(wù)。教育培訓(xùn)范圍包括互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)應(yīng)用，以及商業(yè)模式變革和管理模式創(chuàng)新。
作者簡(jiǎn)介：數(shù)字化人力資源（DHR）專家，“透明人才”領(lǐng)創(chuàng)人，大任智庫總經(jīng)理，南京市企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)，江蘇省數(shù)字經(jīng)濟(jì)商會(huì)副秘書長(zhǎng)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型教練營(yíng)導(dǎo)師，《數(shù)志》主編，江蘇省數(shù)字化人才聯(lián)盟執(zhí)行長(zhǎng)，江蘇省CDO俱樂部負(fù)責(zé)人。創(chuàng)建平臺(tái)型企業(yè)已經(jīng)成為越來越普遍的目標(biāo)，尤其是打造企業(yè)的“中臺(tái)”，成立大家熱議的焦點(diǎn)。在這場(chǎng)新賽跑中，似乎是信息化團(tuán)隊(duì)沖在前面，營(yíng)銷或生產(chǎn)緊隨其后。管理者們都有感知，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是發(fā)展中經(jīng)常需要討論的重大議題，因?yàn)樗P(guān)乎著員工、團(tuán)隊(duì)和部門是如何連接在一起的。各類管理寶典都從不同角度描繪了組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的演變，粗放地講是經(jīng)歷了垂直型和矩陣型兩種形態(tài)，眼下正高度趨同地向平臺(tái)型轉(zhuǎn)變。垂直型是最初的自然狀態(tài)，也俗稱金字塔形，代表了科層化的管理模式，即上對(duì)下的垂直管理。在工業(yè)化的初期，由于產(chǎn)品和工藝相對(duì)簡(jiǎn)單，非常適用而高效。由于不斷提升的專業(yè)化縱深、不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)規(guī)模，組織形態(tài)就轉(zhuǎn)向了矩陣型，雖有了管控、指導(dǎo)和服務(wù)并行的優(yōu)勢(shì)，但是效率反而下降了。信息技術(shù)的進(jìn)一步的推動(dòng)和發(fā)展，組織開始進(jìn)入平臺(tái)型。平臺(tái)型組織概念是希伯拉在對(duì)意大利olivetti公司研究的基礎(chǔ)提出的，指的是能夠在新興商業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)中建立靈活的資源、慣例和結(jié)構(gòu)組合的組織形式。平臺(tái)組織連接兩邊或多邊（人才、資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)）并創(chuàng)造價(jià)值。而我本人更贊成卜安洵老師在刊登在企業(yè)管理雜志上的《理想的企業(yè)形態(tài)是怎樣的？》文中提到的概念：平臺(tái)型企業(yè)中以任務(wù)團(tuán)隊(duì)（經(jīng)營(yíng)單元）之間的橫向關(guān)系為主，大家都在一個(gè)信息互聯(lián)的共享平臺(tái)（基座）上協(xié)作。所以，從垂直型，到矩陣型，再到平臺(tái)型，代表的是企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)或內(nèi)部作業(yè)單元關(guān)系模式上的不斷進(jìn)化。企業(yè)的平臺(tái)，拆開看包括前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)。在這一平臺(tái)化的過程中，企業(yè)的人力資源管理如何同步變革？HR們又該有哪些作為？平臺(tái)型組織里的“前臺(tái)”要滿足以下三個(gè)特點(diǎn)：首先是客戶交互。前臺(tái)的功能決定了它是最接近用戶的，所以它首先就是要與客戶直接交互。其次是價(jià)值創(chuàng)造。前臺(tái)是更為直接的價(jià)值創(chuàng)造主體，是了解客戶需求，進(jìn)而進(jìn)程價(jià)值提交成果的單元。其三是企業(yè)主體。前臺(tái)在企業(yè)里比重最大，范圍最寬，直接面對(duì)客戶，又負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，是企業(yè)的主體。打造前臺(tái)意味著整體組織模式改變：從“整體上專業(yè)化分工+同部門內(nèi)同質(zhì)化組合”，轉(zhuǎn)為“整體上同質(zhì)化組合+團(tuán)隊(duì)內(nèi)專業(yè)化分工”。組織中公司范圍的大分工，變成團(tuán)隊(duì)層面的小分工。目前企業(yè)內(nèi)，大的分工，尤其是矩陣式結(jié)構(gòu)的公司，是以全公司為一個(gè)整體業(yè)務(wù)單元，然后具體的部門以同類進(jìn)行歸類分工。而新的前臺(tái)，這幾年市場(chǎng)上出現(xiàn)的最佳模式：華為的鐵三角、海爾的自經(jīng)體、韓都衣舍的小組制、南京地鐵的細(xì)胞體等。都是把公司范圍的大分工變成團(tuán)隊(duì)的小分工，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)里涵蓋了幾個(gè)主要的完成業(yè)務(wù)價(jià)值的角色。一個(gè)企業(yè)的前臺(tái)是有許多個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成的。目前這種新型的結(jié)構(gòu)已經(jīng)在政府部門開展了應(yīng)用，像政府部門的“專班”其實(shí)就是前臺(tái)小團(tuán)隊(duì)。小團(tuán)隊(duì)之所以能夠運(yùn)營(yíng)自如并且快速復(fù)制，原因是新機(jī)制的創(chuàng)新。我們以大任智庫為南京地鐵開發(fā)的細(xì)胞體班組為例來拆解這種機(jī)制的內(nèi)核。“細(xì)胞體班組”，是一種借鑒生物細(xì)胞體的結(jié)構(gòu)與特性進(jìn)行組織創(chuàng)新， 因而形成自組織、自學(xué)習(xí)、自創(chuàng)新“三自”稟賦的基層作業(yè)單元。細(xì)胞體班組承擔(dān)組織基層、管理基礎(chǔ)、能力基核、文化基因、形象基點(diǎn)“五基”功能，具備目標(biāo)共識(shí)、規(guī)則共守、技能共進(jìn)、資源共享、文化共生“五共”特征。生物細(xì)胞和細(xì)胞體班組都具有自組織系統(tǒng)的基本屬性，同時(shí)生物細(xì)胞體所有的自組裝、自生長(zhǎng)、自進(jìn)化的特征，也與“細(xì)胞體班組”的自我組織、 自我學(xué)習(xí)、自我創(chuàng)新的三個(gè)特征相呼應(yīng)。南京地鐵目前成為全國(guó)軌道交通管理標(biāo)桿，細(xì)胞體班組這一前臺(tái)組織的創(chuàng)新起到了關(guān)鍵性的作用。企業(yè)平臺(tái)化后，人力資源本身對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)怎樣轉(zhuǎn)變呢？這時(shí)候，我們要解剖一下HR的三支柱模型了。著名的HR三支柱模型是戴維尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。我想，尤里奇大師當(dāng)初提出這一建設(shè)性構(gòu)想，也沒有料到會(huì)是成為如今數(shù)字化進(jìn)程中人力資源前中后臺(tái)的基礎(chǔ)框架。
從人力資源這條線來說，前臺(tái)對(duì)應(yīng)的就是HRBP。雖為原型，但是其中的概念略有差異。首先是身份，HRBP放在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中身份是伙伴，而在新的前臺(tái)中，他就是成員本身。HRBP直接進(jìn)入項(xiàng)目體，成為正式的前臺(tái)團(tuán)隊(duì)中的成員。擔(dān)任的分工可以是圍繞“人”為主的，繼續(xù)擔(dān)任約定俗成的“戰(zhàn)略協(xié)作者”“解決方案集成者”“HR流程執(zhí)行者”“變革推動(dòng)者”“關(guān)系管理者”等，但不是配合而是直接承擔(dān)，也可以是承接一部分圍繞客戶、供應(yīng)商等的職責(zé)。角色可以以人力資源專業(yè)角度獨(dú)立，也可以是復(fù)合的，承擔(dān)客戶經(jīng)理一類的職責(zé)。（一）企業(yè)正在創(chuàng)建怎樣的中臺(tái)？其實(shí)答案是優(yōu)中臺(tái)或強(qiáng)中臺(tái)。中臺(tái)這一概念，最近在國(guó)內(nèi)大熱。阿里、騰訊、百度、京東、美團(tuán)等一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭，接連進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，意圖建設(shè)中臺(tái)。最知名的怕是那篇《阿里拆了中臺(tái)？》的熱文，讓中臺(tái)又陷入輿論的旋渦。其實(shí)阿里的拆中臺(tái)，其實(shí)是把之前的業(yè)務(wù)中臺(tái)能力再進(jìn)行更細(xì)一步的拆分，并不是不要中臺(tái)了，就像微服務(wù)架構(gòu)一樣把服務(wù)拆分成多個(gè)原子服務(wù)，中臺(tái)也拆分成為微中臺(tái)，降低團(tuán)隊(duì)維護(hù)成本、減少業(yè)務(wù)接入成本。拆中臺(tái)不是說中臺(tái)沒有了，而是中臺(tái)能力變成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立提供服務(wù)接口的能力單元。用阿里張勇的話說，中臺(tái)并不是無效，而是要再次優(yōu)化加強(qiáng)化。為什么中臺(tái)是必要的？首先是復(fù)用資源，需要能夠共享；其二是稀缺能力，需要能夠兼用；其三是基礎(chǔ)設(shè)施，需要能夠普惠。那么中臺(tái)又為什么是可能的？因?yàn)橛辛藬?shù)字化技術(shù)后，可以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)、互通、互信。原來沒有數(shù)字化技術(shù)的時(shí)候。企業(yè)內(nèi)也設(shè)想過建立各類“共享服務(wù)中心”，但都是通過我們?nèi)藶榈墓芾恚m然一定成效，但是效率不高，信息衰減嚴(yán)重，又有大量的信用成本，現(xiàn)如今變得可行了。那么中臺(tái)到底包含哪些內(nèi)容呢？如果從廣義上將中臺(tái)包羅萬象，有數(shù)據(jù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、研發(fā)中臺(tái)、算法中臺(tái)、組織中臺(tái)等。但是最為常見就是業(yè)務(wù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)。業(yè)務(wù)中臺(tái)：業(yè)務(wù)中臺(tái)是具備業(yè)務(wù)屬性并支持多種業(yè)務(wù)屬性的共性能力組織，有助于業(yè)務(wù)的復(fù)用，對(duì)業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)能力。從廣泛的意義上來說，一切的中臺(tái)都是業(yè)務(wù)中臺(tái)，它們?cè)醋詷I(yè)務(wù)并服務(wù)于業(yè)務(wù)。而一般來講，我們所提到的業(yè)務(wù)中臺(tái)一般指在線業(yè)務(wù)為典型特征的中臺(tái)。比如說，我們常用的天貓、淘寶、支付寶等一些平臺(tái)有一些通用的業(yè)務(wù)中心如，商品系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)、營(yíng)銷中心等系統(tǒng)具有通用性的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集合。數(shù)據(jù)中臺(tái)：數(shù)據(jù)中臺(tái)簡(jiǎn)單來講就是提取各個(gè)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和口徑，通過數(shù)據(jù)計(jì)算和加工為用戶提供數(shù)據(jù)服務(wù)。對(duì)于一家企業(yè)來說，想要構(gòu)建一個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)，包含了數(shù)據(jù)模型存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理、對(duì)外提供數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)更深層次的分析挖掘等各方面過程。這便是廣泛意義上的數(shù)據(jù)中臺(tái)，核心就是構(gòu)建一個(gè)共享數(shù)據(jù)服務(wù)體系。技術(shù)中臺(tái)：基礎(chǔ)服務(wù)通常是底層的服務(wù)，面向技術(shù)。這些底層技術(shù)包括：安全認(rèn)證，權(quán)限管理，流程引擎，門戶，消息，通知等等。這些組件通常與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大，屬于每個(gè)應(yīng)用都需要使用的功能。在人力資源的中臺(tái)化里，可以找到的原型，就是三支柱里面的SSC（共享服務(wù)中心）。從內(nèi)容的角度來看，SSC就是將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。它包含了勞動(dòng)關(guān)系、薪酬、績(jī)效、文化等這些可以共享、集中處理的HR工作。在表現(xiàn)形態(tài)上，SSC首先是一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)，在系統(tǒng)里有相應(yīng)的流程并在內(nèi)部的機(jī)制下預(yù)設(shè)了規(guī)則，保障整體的運(yùn)轉(zhuǎn)。
我們常常會(huì)誤解的是，覺得HRBP是有線下團(tuán)隊(duì)的，后面也是有專業(yè)人員支持的，覺得SSC依賴系統(tǒng)就好，不需要中臺(tái)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)不然，人力資源中臺(tái)其實(shí)更加常見，它在整條路線中擔(dān)當(dāng)?shù)氖擒浖こ處煛⒓寄芙叹殹⒅R(shí)教練的角色，至關(guān)重要并不可少，但是因?yàn)榫哂泄餐ㄐ裕虼巳藛T往往是共享團(tuán)隊(duì)，在空中飛來飛去以教練的方式解決問題。SSC概念升級(jí)為中臺(tái)后，更要具備三個(gè)特征，一是數(shù)據(jù)化，采集更多的數(shù)據(jù)；二是技術(shù)化，讓全流程在線；三是業(yè)務(wù)化，背后依托更多的規(guī)則機(jī)制，讓業(yè)務(wù)更加流暢。（一）企業(yè)在升級(jí)怎樣的新后臺(tái)？了解了企業(yè)的前臺(tái)、中臺(tái)，那么后臺(tái)究竟是做什么的呢？其實(shí)企業(yè)的新后臺(tái)就是從傳統(tǒng)的職能部門升級(jí)而來。傳統(tǒng)的職能部門的核心職責(zé)是中遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等等，像是企業(yè)的總司令或者是研究室，負(fù)責(zé)監(jiān)督、評(píng)價(jià)、改進(jìn)及策略的輸出。新的平臺(tái)在這基礎(chǔ)上升級(jí)到智能規(guī)劃的層面，通過“數(shù)據(jù)+算法”的新整合輸出更有意義的戰(zhàn)略性價(jià)值。后臺(tái)的高度從根本上決定了平臺(tái)的維系與繁榮。主要的后臺(tái)有人才管理、資財(cái)管理、技術(shù)管理、文化管理等，不管哪種后臺(tái)，都主要做好四件事：包括人、財(cái)、物的資源規(guī)劃和計(jì)量規(guī)則。平臺(tái)必須成為資源洼地，建立和縱公共資源池，主動(dòng)接入內(nèi)外部的資源。同時(shí)結(jié)合產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)研發(fā)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。人的規(guī)則是人力資源效能，投入多少人力和成本就要產(chǎn)出多少效益，延展到能力標(biāo)準(zhǔn)和人才規(guī)劃；財(cái)?shù)囊?guī)則是總資源的規(guī)則，投入多少資本，要產(chǎn)生多少效益，再延展到資本規(guī)劃和資源部署；戰(zhàn)略損益是度量經(jīng)濟(jì)損益之外的另一種標(biāo)準(zhǔn)，而前臺(tái)績(jī)效指標(biāo)度量的應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的指標(biāo)群，相當(dāng)于海爾的自經(jīng)體里面的獨(dú)立損益計(jì)算，都屬于后臺(tái)需要制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。從國(guó)家層面很容易理解，政策與市場(chǎng)的平衡，企業(yè)也會(huì)有相應(yīng)的制衡機(jī)制，主要用于戰(zhàn)略評(píng)估、運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)和防范風(fēng)險(xiǎn)，防止業(yè)務(wù)部門過分追求利益最大化，鋌而走險(xiǎn)。或者追求短期效益忽略長(zhǎng)期收益。新后臺(tái)是智能后臺(tái)，也就是我們所有的人類智慧都要轉(zhuǎn)化為機(jī)器的算法，這才是一個(gè)真正的新后臺(tái)應(yīng)履行的責(zé)任。后臺(tái)要規(guī)劃企業(yè)大腦建設(shè)，建立整體的數(shù)據(jù)治理體系，同時(shí)把企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)成果凝練為可以不斷升級(jí)的算法模型，讓機(jī)器來幫助決策，才能形成新的智能后臺(tái)。企業(yè)愿景、使命的界定及升級(jí)，企業(yè)核心價(jià)值觀的提煉和表達(dá)，企業(yè)基本法的制定，企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的擬定。同時(shí)通過戰(zhàn)略復(fù)盤和文化自省，持續(xù)優(yōu)化并保障企業(yè)行駛在主航道上。話題到這里，不言而喻，人力資源的后臺(tái)，與三支柱里的COE有相關(guān)性。COE的主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢，即確定戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)體系、設(shè)定規(guī)則、系統(tǒng)評(píng)估等。包括人力資源規(guī)劃、人事測(cè)評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)查等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時(shí)幫助HRBP解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面專業(yè)性較強(qiáng)的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項(xiàng)管理管理規(guī)定，指導(dǎo)HRSSC開展服務(wù)活動(dòng)。COE線下是有團(tuán)隊(duì)的，有點(diǎn)像企業(yè)內(nèi)部的人力資源咨詢公司或者智庫的概念，成員們都是人力資源戰(zhàn)略專家。從后臺(tái)的角度而言，他們既是設(shè)計(jì)者、管控者又是技術(shù)專家。對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。升級(jí)版的COE，其實(shí)是系統(tǒng)平臺(tái)的智能化部分。有了大數(shù)據(jù)并且人力資源全部在線化之后，需要的就是“人才算法”了。而人才算法的制定者就是后臺(tái)中的各位專家了。他們把人力資源中的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過模型構(gòu)建，用算法來解決人才識(shí)別、培養(yǎng)、分工、激勵(lì)等。關(guān)于這部分的內(nèi)容，在我的上一篇《人才算法現(xiàn)在時(shí)》有詳細(xì)的說明和介紹。在組織平臺(tái)化的過程中，我們會(huì)看見HR們已經(jīng)擔(dān)當(dāng)了一個(gè)不同于以往的新角色。杰克韋爾奇說，任何一個(gè)企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人都可以算得上是企業(yè)中的二號(hào)人物。但是在過去的歷程中，人力資源從業(yè)者常常覺得這是杰克韋爾奇的謊言，因?yàn)镠R在企業(yè)中的地位并不高或者不夠凸顯。那么組織平臺(tái)化之后，小前端+大平臺(tái)的模式，讓前線的部隊(duì)更加敏捷，讓后臺(tái)承擔(dān)更多賦能工作，讓數(shù)據(jù)變得全面及時(shí)，讓機(jī)器不斷學(xué)習(xí)算法不斷更新，規(guī)則更加精進(jìn)。這時(shí)，HR如果不夠?qū)I(yè)，將會(huì)被殘忍地淘汰，被流程機(jī)器人所取代；而留下來的HR們，將會(huì)穿上新的外衣，披上新的身份，成為數(shù)字時(shí)代真正的2號(hào)人物。綜上，企業(yè)組織平臺(tái)化過程中，有個(gè)不可或缺的板塊，是人力資源系統(tǒng)的平臺(tái)化。而在這一過程中，HR將擔(dān)當(dāng)比之以往更重要、更艱巨的工作：首先，HR是規(guī)劃者，人力資源要參與整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體規(guī)劃，包括前中后臺(tái)的配置，如何運(yùn)營(yíng)的配置等；其次，HR是實(shí)施者，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的配置里面，必須要有人力資源專業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)；第三，HR是參與者，人力資源的人本身也要進(jìn)入前中后臺(tái)；最后，HR還是評(píng)估者，人力資源要承擔(dān)從人的投入產(chǎn)出，人的效用，人的發(fā)展等方面做相應(yīng)的評(píng)估改進(jìn)。人的管理永遠(yuǎn)是第一生產(chǎn)力。怎樣讓人力資源管理升級(jí)到平臺(tái)化階段，是HR們不可推卸的時(shí)代重托。
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